Steeds meer werkgevers verwelkomen medewerkers met een vluchtelingenachtergrond. Maar hoe hou je deze groep voor langere tijd binnen? Consultancybureau Accenture nam de proef op de som en liet het onderzoeken op de eigen burelen. Een rondetafelgesprek.

Door: Eva Huson

Op de werkvloer van Accenture is ze niet meer weg te denken. Irine Gaasbeek begon in 1994 bij het prestigieuze bedrijf als beginnend analist om vervolgens uit te groeien tot een door de wol geverfde zakenvrouw. Nu, dik vijfentwintig jaar later, staat ze als algemeen directeur aan het roer van het consultancykantoor en heeft ze een persoonlijke missie: zorgen dat haar meer dan 2.500 collega’s zich net zo thuis voelen bij de multinational als zijzelf. Dat geldt ook – of misschien wel in het bijzonder - voor de vluchtelingen die de organisatie de afgelopen jaren heeft aangenomen. Dat zijn er nu veertig en moeten er in 2025 honderd zijn. Een ambitie waardoor de organisatie in werkgeversland als maatschappelijke pionier geldt.

Maar met aannemen alleen ben je er nog niet, weet Gaasbeek. Sterker nog, dat is slechts het begin. De organisatie heeft namelijk ook alweer afscheid moeten nemen van een aantal collega’s met vluchtelingachtergrond. Gaasbeek: “Wij doen ons best om deze talenten te behouden, maar dat lukt niet altijd – althans, het lukt niet goed genoeg, ik leg de lat hoog.”

Reden voor onderzoeker Sam van Grondelle om, onder begeleiding van hoogleraar Diversiteit en Integratie Halleh Ghorashi (VU Amsterdam), de werkvloer van Accenture onder de loep te nemen. In de afgelopen maanden sprak hij met verschillende medewerkers – met en zonder vluchtelingachtergrond - en andere betrokken partijen. Het resultaat? Vijf concrete aanbevelingen die Gaasbeek helpen doorstomen en Accenture’s ambities helpen waarmaken. Via hun laptops ontmoeten Gaasbeek, Van Grondelle en Ghorashi elkaar voor een digitaal rondetafelgesprek.

Irine Gaasbeek, hoe kijk jij naar de bevindingen van dit onderzoek?

Gaasbeek: “We willen graag leren, dus ik ben blij dat dit onderzoeksverslag er nu ligt. De reden dat wij hier graag aan meewerken, is omdat wij ‘vluchtelingen en werk’ een ongelooflijk belangrijk thema vinden. Daarbij willen wij een werkplek zijn waar iedereen welkom is en waar iedereen zich thuis voelt. Dat wens ik uit de grond van mijn hart. Omdat we aanmoedigen om continu de peilstok in de organisatie te steken, heb ik gezegd: kom maar praten, kom maar met ideeën en aanbevelingen. Wat ik persoonlijk lastig vind, is hoe je vluchtelingtalenten voorziet van extra ondersteuning, zonder dat je het gevoel geeft dat je hen anders behandelt dan andere medewerkers. Dat je hen een ‘stickertje’ opplakt. Ik wil graag dat iedereen zich welkom en thuis bij ons voelt. Hoe je zoiets goed doet, vind ik lastig. Daar ben ik nog zoekend in. Herkennen jullie dat?”

Ghorashi: “Zeker. Dat is wat ik in mijn oratie de paradox van culturele erkenning noem. We zien dat mensen vaak erkenning willen voor hun culturele anders zijn, maar tegelijkertijd niet in een hokje gestopt willen worden. Maar wanneer je mensen categoriseert, stop je hen automatisch in een hokje. Dat levert al snel problemen op, want als individu wil je eigenlijk nooit in zo’n hokje worden gestopt. Zeker niet wanneer dat hokje door een ander is gemaakt en negatieve connotaties heeft. De uitdaging voor werkgevers zoals Accenture is dus om een ruimte te creëren waarin specifieke aandacht en erkenning is voor groepen zoals vluchtelingen zonder ze gevangen maken van hokjes waar ze niets meer zijn dan een vluchteling.”

Van Grondelle: “Ja ik herken dit ook en Accenture staat hier niet alleen in. Veel werkgevers lopen hier tegenaan. Hoe je met dit vraagstuk omgaat? Daar is geen eenduidig of eenvoudig antwoord op te geven, maar de aanbevelingen geven wel richting en helpen hopelijk om de patronen te doorbreken die leiden tot het vertrek van vluchtelingen uit de organisatie.”

Een van die aanbevelingen is: zorg dat werknemers met een vluchtelingenachtergrond voldoende tijd en ruimte krijgen om tot hun recht te komen op hun werk.

Van Grondelle: “Ja dat klopt. Sommige nieuwkomers hebben iets langer nodig om op de werkvloer te kunnen floreren. We zien dat wanneer je hen die tijd en ruimte geeft, zij zich doorgaans ontwikkelen tot enorm waardevolle werknemers.”

Van Gaasbeek: “Op dit moment laten wij vluchtelingtalenten in overleg en indien relevant starten op één niveau lager dan hun eigenlijke niveau. Ook een persoonlijke carrierecoach en de interne communities en activiteiten die zij organiseren, vervullen een rol. Op die manier krijg je de ruimte om te wennen, collega’s te leren kennen en je plek te vinden. In een aantal gevallen werkt dat goed, maar als ik het onderzoek lees zie ik ook dat dit niet genoeg is.”

Van Grondelle: “Ja, dit is best ingewikkeld. Niet alleen omdat je mensen geen stickertje wilt opplakken, maar ook omdat het geven van tijd en ruimte op gespannen voet staat met Accenture’s wens dat werknemers eigenlijk vanaf moment één geld in het laatje moeten brengen.”

Gaasbeek: “Dit zet me wel aan het denken. Kijk, het klopt inderdaad dat wij een bedrijf zijn dat leeft van klanten die ons betalen om opdrachten effectief uit te voeren. En dus moeten we efficiënte uren maken. Maar dit is een algemene doelstelling en dat wil niet zeggen dat er per definitie geen ruimte is voor een individuele benadering. Je kunt als team prima een goed project afleveren, óók als sommige mensen even meer ruimte nodig hebben of even een mindere bijdrage leveren dan anderen. Het is cruciaal dat je elkaar vertrouwen geeft en elkaar helpt en gunt om succesvol te worden. Ook medewerkers op hoge posities die van buiten Accenture komen, geven we bijvoorbeeld in hun eerste jaar waar nodig wat meer ademruimte om te wennen en om up to speed te komen. Daarna wordt wel verwacht dat je gewoon meedraait met de rest. Ik denk nu: misschien moeten we ook voor onze vluchtelingtalenten die daar behoefte aan hebben aan de slag met de kpi's; Moeten we de verwachtingen dat je gelijk productief moet zijn bij een klant wat aanpassen. Dat je op die manier de ruimte krijgt om wat steviger in je schoenen te staan en de juiste kennis en vaardigheden op te doen die nodig zijn om succesvol te kunnen zijn.”

Een andere aanbeveling: zorg ervoor dat het senior management betrokken is bij het aannemen van vluchtelingen en die betrokkenheid ook organisatiebreed wordt gedeeld. Hoe zit dit precies?

Grondelle: “Je ziet dat vluchtelingen het enorm waarderen wanneer senior managers tijd vrijmaken voor hen door bijvoorbeeld een gezamenlijke activiteit bij te wonen. Denk aan een mentorprogramma of een ontbijtsessie. Als vluchteling word je dan gezien, letterlijk. Zoiets bevestigt dat je ertoe doet en dat je wordt gewaardeerd. Tegelijkertijd: betrokkenheid van de top alleen is niet genoeg. In mijn onderzoek zag ik dat de betrokkenheid bij de top er vaak is, maar dat medewerkers op de niveaus daaronder – op de plekken waar vluchtelingen uiteindelijk aan de slag gaan - minder met dit thema bezig zijn. Dat is misschien begrijpelijk, maar niet per se wenselijk. Het is dus belangrijk dat je managers en medewerkers meeneemt en zo zorgt dat je het werken met vluchtelingen in je organisatie inbedt. Dat bevordert een duurzaam dienstverband van vluchtelingen.”

Ghorashi: “Overigens is Accenture niet de enige werkgever die met organisatiebrede betrokkenheid worstelt. Sterker nog, jullie zijn op veel fronten voorlopers, zeker als het gaat om de instroom van vluchtelingen. Maar het vertalen van die ambities naar doorstroom vraagt om een verandering op organisatieniveau en niet alleen een focus op het verbeteren van competenties van vluchtelingen zelf.”

Gaasbeek: “De uitdaging voor ons is inderdaad om te kijken hoe we kunnen zorgen dat iedereen binnen de organisatie diversiteit omarmt. Uiteindelijk creëer je een diverse en inclusieve werkvloer samen, oftewel met álle medewerkers. Dat gaat stap voor stap. Nu al nodigen we het senior management uit via meet-and-greets en ontbijtsessies met vluchtelingtalenten. Dat werkt en is behapbaar. Maar ik zie ook in dat dit lastiger wordt wanneer je een grotere groep wilt bereiken. Als volgende stap wil ik graag aan de slag met de mensen die teams begeleiden, die zich ontfermen over de werving of een rol als career counseling hebben. Maar dat gaat dan wel om een paar honderd medewerkers die ik wil stimuleren om, los van hun kpi’s, vluchtelingtalenten te begeleiden. Bijkomende uitdaging op dit moment is dat er door de coronacrisis ook nog eens druk op de ketel staat. Tijdens het eerste dieptepunt van de pandemie afgelopen zomer zag ik meteen de neiging ontstaan om diversiteitsambities los te laten. ‘We nemen nu minder mensen aan, dus dan kunnen we die 50 procentnorm vrouwen loslaten, toch?” hoorde ik zeggen. Dat kan dus niet.”

Ghorashi: “Het is precies hoe je dat zegt inderdaad: in crisistijden zetten organisaties diversiteit snel op een lager pitje. Dan blijkt dat diversiteit vaak niet als urgent wordt gezien. Wat ik interessant vind, is dat het tijdens deze coronacrisis toch iets anders gaat. Mede dankzij Black Lives Matter zijn we allemaal toch een beetje wakker geschud en zie ik dat diversiteit bij veel organisaties hoog op de agenda prijkt. Juist daarom is dit eigenlijk het moment om door te pakken.’

Maar hoe breng je zo’n organisatieverandering teweeg?

Gaasbeek: “Wij hebben vorig jaar een start gemaakt met iets wat hierop lijkt. We hebben in kaart gebracht wie onze influencers op de werkvloer zijn. Dat hebben we gedaan door te vragen naar wie ze gaan voor werkadvies, met een persoonlijk vraagstuk of voor de laatste roddels. Hieruit bleek dat het informele netwerk binnen ons bedrijf vooral in de middenlaag zit. Dus dat zijn de projectmanagers bij ons, de mensen die dagelijks veel contact hebben met verschillende medewerkers. Met die laag zijn wij daarom nu in gesprek over hoe wij veranderingen met hun betrokkenheid kunnen invoeren. Zo proberen we cultuurverandering te stimuleren, dan is het blijvend. Dat zou best een groep kunnen zijn, die influence groep om ook inclusie en diversiteit breder op de agenda te zetten en te bespreken.”

Van Grondelle: “Ik kan me voorstellen dat zoiets goed werkt. Wat ik ook mooi vind, is dat Accenture de ruimte geeft voor individuele verhalen. Tijdens mijn onderzoek sprak ik een werknemer met een vluchtelingenachtergrond die zijn verhaal, inclusief al z’n intersecties en achtergronden, op verschillende momenten heeft gedeeld met collega’s. Zoiets klinkt simpel, maar is van ongelooflijke waarde. Het gaf hem veel energie en tegelijkertijd zie je dat hij hiermee verbinding maakte met medewerkers die in eerst instantie eigenlijk weinig raakvlakken hadden met zijn verhaal.”

**Dat sluit goed aan bij de aanbevelingen. Daarin wordt gepleit voor wederkerigheid. Nieuwkomers moeten niet alleen van een werkgever leren, maar ook vice versa. **

Gaasbeek: “Ik vond het daarom interessant dat een aantal van onze medewerkers in het rapport culturele verschillen aanwijzen als mogelijke reden waarom sommige medewerkers niet doorstromen. Want dan denk ik: hoe zorg jij er dan voor dat verschillende culturen wél samenwerken? Het gaat er niet om dat we allemaal hetzelfde worden, maar dat we gelijkwaardig zijn. Ik geloof dat je daarvoor elkaars culturen moet respecteren en elkaar moet leren begrijpen. Dat geldt voor al onze medewerkers, ongeacht achtergrond en cultuur, we hebben mensen uit meer dan zestig verschillende culturen in dienst.”

Van Grondelle: “Voor activiteiten die Accenture nu organiseert voor vluchtelingen – zoals een mentortraject of ontbijtsessie –zou het interessant zijn om als uitgangspunt te nemen: wat kun jij als werkgever van nieuwkomers leren? Deze groep stapt namelijk met een frisse blik en een andere achtergrond de organisatie in. Juist daarom kan hun perspectief van enorm toegevoegde waarde zijn. Daarnaast zag ik dat de cultuur van een medewerker vaak werd aangewezen als reden dat bepaalde dingen op de werkvloer niet direct begrepen werden. Maar daarmee moet je oppassen. Je wilt mensen niet reduceren tot hun cultuur, ook omdat zij zich misschien helemaal niet met die cultuur identificeren. Dus kijk je naar iemands cultuur of naar de persoon zelf? Daarin zit voor mij een spanning.”

Ghorashi: “Precies. Vaak wordt gedacht dat je meer van de cultuur van de ander moet begrijpen om inclusief te worden als bedrijf. Maar uiteindelijk zijn individuen verschillend, dus ook in de manier waarom zijn hun eigen cultuur ervaren en invullen. Het is daarom beter te kijken hoe individuen zelf de vertaling maken van hun eigen cultuur in het dagelijks leven. Ga hierover in gesprek bijvoorbeeld via de persoonlijke verhalen waar we het net over hadden. Daarbij is het overigens wel belangrijk dat zo’n persoonlijk verhaal uit iemand zelf komt, dat een vluchteling zelf behoefte heeft aan zo’n podium en die ruimte ook zelf pakt. Ik zeg dat omdat ik zelf een vluchtelingenachtergrond heb en heel vaak als rolmodel wordt gebombardeerd en als voorbeeld wordt genoemd. Dat roept soms irritatie op bij de anderen en ook bij mijzelf. Je wilt niet op een podium worden gezet, maar zelf bepalen wanneer en aan wie je je verhaal vertelt. ”

Het onderzoek omvat ook carriereontwikkeling en maken van promotie. Hoe zit dat met betrekking tot gelijkheid?

Ghorashi “Toen ik net in Nederland was, hoorde ik als vluchteling altijd dat ik assertief moest zijn. Maar al snel ontdekte ik: je moet in Nederland wel assertief zijn, maar ook weer niet té. Wie te ambitieus overkomt, ziet juist de kansen aan zich voorbijgaan. Je moet dus zoeken naar de balans en de nuance. Een lastige opgave als je hier net bent. Daarom kan het helpen als de werkgever hier open over is.”

Gaasbeek: ‘Ja dat snap ik wel. Al blijft zo’n beoordeling mensenwerk en kun je dus nooit honderd procent helderheid verschaffen. Volgens mij ligt het antwoord dan ook niet per se in transparantie, maar vooral in of zo’n beoordelingsproces eerlijk en rechtvaardig is. Soms kun je dat afdwingen. Neem een gelijke man-vrouw verdeling op de werkvloer. Als Accenture hebben wij op wereldwijd niveau afgesproken dat die voor 2025 fifty-fifty moet zijn. Daarom werk ik met gelijke promotie- en salarisbudgetten. Toch verwijten mannen mij wel eens dat ik vrouwen zou voortrekken. Ik zie dat als zwaktebod en dan antwoord ik: ‘Nee hoor, jij ervaart het nu alleen als voortrekken omdat het hiervoor ongelijk was.’ Kijk maar naar de statistieken en je ziet: nu is het juist gelijk. Tijdens beoordelingsrondes waak ik er ook voor dat we mondige werknemers voortrekken ten opzichte van de meer introverte mensen. Maar zoiets kun je moeilijker afdwingen. Sterker nog, het wordt dan al snel moeilijker en ongrijpbaarder. Dat geldt ook voor de promoties van werknemers met een vluchtelingenachtergrond. Er zijn in Nederland veel regels voor het registreren van de achtergrond van werknemers, dus we weten ook niet altijd van iemands eventuele vluchtelingachtergrond, tenzij ze het zelf delen.”

Ghorashi: “Klopt, dus het is sowieso goed als werkgevers kritisch naar dit soort processen kijken. Daarom ben ik ook een voorstander van reversed mentoring, een traject waarin een medewerker de nieuwkomer helpt inburgeren op de werkvloer en de nieuwkomer de medewerker ondertussen uitnodigt om ‘uit te burgeren’. Oftewel, om de processen met een frisse, open blik te bekijken.”

Van Grondelle: “Ja het is enorm nuttig om de rollen af en toe om te draaien. Het is wel belangrijk dat je als organisatie vervolgens ook iets doet met die inzichten. Als een mentor in een mentorprogramma een inzicht op doet, wil je dat zo’n inzicht het managementteam bereikt en, idealiter, terug te zien is de organisatiestructuur. Gezamenlijke reflectie met de personen die betrokken zijn geweest bij het werken met vluchtelingen is cruciaal.’

Dat strookt met de laatste aanbeveling. Praat als organisatie niet over maar mét de betrokken partijen. Waarom trok je deze conclusie?

Van Grondelle: “Tijdens mijn onderzoek ontdekte ik dat perspectieven van werknemers op hoe zij diversiteit en inclusiviteit ervaren soms erg verschilden. Wil je als werkgever een stap verder komen, dan moet je alle perspectieven bij elkaar brengen. Het behoud van vluchtelingen op de werkvloer is uiteindelijk iets waar je met z’n alleen verantwoordelijkheid voor draagt. Dus vraag rond bij collega’s, zowel vluchteling als niet vluchteling: wat kan er beter? Wat zou jij anders willen? En op welke manier kunnen we jou ondersteunen?”

Gaasbeek: “Ja ik denk dat die bevinding heel belangrijk is, wij noemen dit inclusief leiderschap. Wij moeten niet alleen dingen continu verbeteren, maar ook juist met elkaar in gesprek gaan en blijven. Op die manier zorg je ook dat dit thema nog meer gaat leven binnen de rest van de organisatie. En niet alleen binnen onze eigen muren, maar juist ook in dialoog met andere organisaties. Integratie van vluchtelingen is een thema en verantwoordelijkheid van de hele maatschappij."

Hoe zorg je dat je als werkgever dat je medewerkers met een vluchtelingenachtergrond verwelkomt én behoudt?